Da nye Buskerud fylkeskommune startet opp i januar 2024, gjorde vi det med et krevende utgangspunkt. Vi tok over en økonomi der kostnadsnivået var langt høyere enn inntektene, og der behovet for omstilling var både tydelig og ubehagelig konkret. Samtidig skulle vi levere tjenester hver eneste dag til innbyggere, elever, næringsliv og kommuner. Nå kan vi si at vi er på vei til å lykkes. De foreløpige regnskapstallene for 2025 viser et netto driftsresultat på 297 millioner kroner. Når vi justerer for engangseffekter og merinntekter, betyr det at resultatet er om lag 123 millioner kroner bedre enn forutsatt da budsjettet for 2025 ble vedtatt. Det er sterke tall. Men enda viktigere er hva de forteller oss. De forteller at vi har fått bedre grep om økonomien. De forteller at omstillingen virker. Og de forteller at vi står tryggere inn i de neste budsjettårene.
Dette handler ikke om flaks. Det handler om målrettet styring og ledelse, god gjennomføring og et godt samarbeid internt og eksternt. Det er lagt ned et betydelig arbeid i hele organisasjonen, og det er gjort gjennom et tett og tillitsfullt samspill mellom politikk, administrasjon og tillitsvalgte. Når en organisasjon skal omstille seg raskt, er det avgjørende at folk forstår hvorfor vi gjør det, hva som skal til og hvordan vi skal komme oss gjennom det.
I Buskerud har vi vært opptatt av å lykkes både med omstilling og utvikling samtidig. Med et bedre økonomisk handlingsrom øker vi mulighetene for å kunne legge mer kraft bak tiltak og innsatsområder som betyr mye for arbeidet for mer innenforskap, styrket innsats for verdiskaping og omstilling og bevaring av natur og kulturverdier i et generasjonsperspektiv.
Kort oppsummert er det tre hovedårsaker til mindreforbruket
Foruten et formidabelt lagarbeid og stå-på-vilje i organisasjonen, vil jeg peke på tre hovedårsaker til mindreforbruket.
For det første mindreforbruk som følge av omstilling og stram økonomistyring. Flere områder har tilpasset aktivitet og ressursbruk raskere enn planlagt. Noe av dette er varige effekter av omstilling som først skulle fått full effekt i 2026 og 2027. Noe handler også om vakanser, sykefravær og utsatte oppgaver og prioriteringer som gir lavere kostnader på kort sikt. Det krever mye kapasitet å bygge en helt ny fylkeskommune, og nye Buskerud fylkeskommune startet med en slank organisasjon.
For det andre merinntekter og finans. Skatteutjevningen slår positivt ut for Buskerud fylkeskommune, selv om fylkeskommunen isolert sett får reduserte skatteinntekter. Årsaken ligger i hvordan staten har valgt å finansiere fylkeskommunene. I tillegg har god likviditet og god finansforvaltning gitt høyere netto finansinntekter enn forutsatt.
For det tredje enkelte overgangseffekter knyttet til større endringer, blant annet overføring av oppgaver og ansatte fra Brakar midt i året. Der gjenstår fortsatt avklaringer i 2026, og vi skal være åpne om hva som er varig effekt og hva som er midlertidig.
Ser vi nærmere på mindreforbruket, er det særlig i opplæring og kompetanse at bildet er viktig å forklare skikkelig. Foreløpige tall peker på et større mindreforbruk i det sentraladministrative forvaltningsområdet, uten at det nødvendigvis betyr store avvik i den daglige driften på skolene. Hovedforklaringene er at noe aktivitet er finansiert med tidligere års statsmidler, at planlagt aktivitet har blitt lavere i perioder med kapasitetsutfordringer, og at enkelte tilskudd og avsetninger er lavere enn budsjettert. I tillegg er det holdt igjen midler til kjente behov inn i 2026, blant annet knyttet til overgang til ny budsjettfordelingsmodell og til å håndtere omstilling i videregående opplæring på en mer kontrollert måte.
I samferdselsområdet må vi være nøkterne. Overføringen fra Brakar er en stor organisatorisk endring. Det gjenstår fortsatt arbeid med å få alle økonomiske transaksjoner riktig over, og endelig reell effekt må avklares i 2026. Slike overganger gir ofte midlertidige utslag i regnskapet. Derfor er det riktig å omtale dette som en overgangseffekt, ikke som et varig nivåskifte før vi har full oversikt.
I tannhelsetjenesten ser vi også et mindreforbruk som må forstås i lys av en stor strukturendring. Det er gjennomført krevende grep, med nedleggelse av klinikker, økt behandlingskapasitet, bedre styringsdata og et omfattende forbedringsarbeid. Når tjenesten samtidig leverer et begrenset avvik, tyder det på at omstillingen er håndtert ryddig.
Merinntekter og finans bidrar også. Skatt og rammetilskudd ligger samlet sett bedre enn budsjett, blant annet fordi utjevningssystemet kompenserer en stor del av forskjeller i skatteinngang sammenlignet med snittet. I tillegg har god likviditet, sammen med rentenivået, gitt høyere netto finansinntekter enn budsjettert. Dette er positive bidrag, men vi skal ikke glemme at slike forhold kan endre seg. Derfor må vi bruke forbedringen til å bygge robusthet og redusere risiko, ikke til å pådra oss varige forpliktelser som senere kan bli vanskelige å bære.
Hva betyr dette for Buskerud? Det betyr at vi ligger foran skjema i omstillingen. Vi har gjennomført store deler av endringene som etter planen skulle få full effekt først i 2026 og 2027. Det gir oss en tryggere inngang til kommende år, og reduserer risikoen for brå og krevende tiltak senere. Det gir også mer forutsigbarhet for tjenestene, for brukerne og for de ansatte.
Samtidig skal vi være tydelige på at økonomien fortsatt er krevende. Buskerud får for lite i overføringene fra staten til å gi innbyggerne det tilbudet de fortjener. Hadde vi fått overføringer fra Staten, som ligger på gjennomsnittet av det fylkene får, hadde vi hatt 700 millioner kroner mer til disposisjon. Vi har fått kontroll fordi vi har måttet stramme inn. Vi har ikke strammet inn fordi vi vil, men fordi vi må.
Dette handler ikke om flaks. Det handler om styring, gjennomføring og samarbeid. For det første ligger det et stort og systematisk arbeid bak, med tett samspill mellom politikk, administrasjon og tillitsvalgte. Når en organisasjon skal omstille seg i et tempo som er høyere enn normalt, er det avgjørende at folk forstår hvorfor vi gjør det, hva som skal til, og hvordan vi skal komme oss gjennom det. I Buskerud har vi hatt en tydelig plan og tydelige utviklingsambisjoner, og vi har stått i det sammen. Det er krevende å stramme inn. Det er krevende å endre vaner og rutiner. Det er krevende å si nei til ting man helst vil gjøre. Nettopp derfor er det så viktig at dette oppleves som et lagarbeid og ikke som et ensomt prosjekt i toppen.
Så må vi løfte blikket fremover. Den største langsiktige utfordringen i skolen er demografien. Færre elever gir lavere inntekter i årene som kommer. Det betyr at omstillingen må fortsette, og at vi må jobbe systematisk med ressursbruken, slik at endringene blir planlagte og forutsigbare, ikke hastetiltak. Samtidig skal vi sluttføre arbeidet knyttet til Brakar, ta tak i utviklingsoppgaver som ble utsatt i 2025, og følge opp viktige samarbeid og oppgavefellesskap der Buskerud har ansvar.
2025 har også vært et år der vi har tatt viktige steg i å bygge en felles retning. Vi har styrket styringssystemene og vi jobber med Buskerudplanen som et verktøy for prioritering og forpliktende samarbeid. Det er slik vi skaper et fylke som står stødigere i møte med økonomiske rammer, kompetansebehov og demografiske endringer.
Sterke tall for 2025 er ikke en sluttstrek. Det er et bevis på at vi er i ferd med å lykkes med en nødvendig omstilling, og en forpliktelse til å fortsette med samme disiplin, samme åpenhet og samme evne til å stå i krevende valg sammen.
Vi er ikke i mål. Men vi er foran skjema. Og vi bygger et mer robust og omstillingsdyktig Buskerud, sammen.
Tore Opdal Hansen 